课程背景curriculum background 

在人才盘点的时候是否会遇到同样的困惑?

1. 怎么能够让部门负责人或公司负责人愿意做本岗位的继 任 者 计 划 ?

2. 如何梳理跨部门人才库?


3. 继任者计划应该如何做后 续 跟 进 ?


4. 人才盘点的维度为什么不是潜力和绩效?

培训收益：training income

1. 明确大画面:整合的人才管理框架与人才盘点/继任计划的关联

2. 掌握核心技能:明确人才盘点/继任计划的流程，理解各种人才标准及人才评估的方式，让学员从眼花缭 乱的说法中厘清本质

3. 提供“干货”和工具:结合了咨询项目及 500 强的实操经验，提供大量落地且好用的工具，做到“学之 即能用”

课程大纲curriculum introduction

第一章：导入：人才盘点的场景

从宏观环境、企业需求角度论述人才盘点对企业长期发展的重要意义，分析目前大多数公司所普遍面临的人才挑战。

第二章：人才盘点的1234（基本概念）

一句话说出人才盘点的精髓、人才盘点的两张图、人才盘点的三个维度、人才盘点的四个步骤。

第三章：案例：打造战略驱动型人才供应链

 以一家企业（真实案例）在新的环境下面临的挑战为例，详细分析如何通过人才规划、建立标准、实施评价、盘点人才、发展人才等环节构建支撑业务发展的人才梯队。

• 案例背景介绍：经营挑战与战略目标
• 人才挑战：数量、质量、结构、人效矛盾
• HR策略：建立战略驱动型人才供应链
• 人才管理线路图：CARD（围绕“需求-标准-评估-盘点-发展”五个步骤展开，解读每一步要解决的核心问题、难点、解决方法，非常具有指导意义和实操性）
• 案例回顾与总结：人才盘点的成功要素

第四章：从战略地图到人才地图

以“战略-组织-人才”的逻辑线展开，分析如何根据公司战略地图分析人才地图，清晰的展现未来战略下的人才战略与策略是什么。

• “战略-组织-人才”的思考逻辑线
• 从战略地图到人才地图

第五章：如何建立人才标准，并达成共识

企业需要什么样的人才？虽然大多数企业都已经拥有了自己的领导力素质模型，但对于什么是潜力，以及如何评价潜力等问题仍然不甚明了。我们将通过调研分析，找出适合企业的潜力标准、绩效标准、能力标准。

     本章节简要介绍素质模型构建的意义、流程方法，介绍专业人才任职资格管理、分享典型问题与关键成功要素。

第六章：案例：如何精准的评价人才

在澄清标准的基础上，帮助企业选择或定制化开发评价工具；

     分享人才评价指标及对干部队伍的考核，简要介绍一些关键评价工具，分享典型问题与关键成功因素。

• 评价工具有哪些？如何选择评价工具？
• 如何公正公平的开展绩效评价？风险在哪？
• 人才九宫格：人才的分类
• 建立人才档案

第七章：如何有效组织人才盘点会

对组织框架的讨论、人才九宫格评估、制定继任计划与行动计划。分享典型问题与关键成功因素。

• 人才盘点会的运营流程
• 模拟人才盘点会

第八章：如何加速潜力人才的的培养

基于盘点结果制定发展策略，构建人才培养体系，建设学习型组织的关键举措，混合式学习方案的设计。

• 制定IDP（个人发展计划）
• 制定团队发展计划
• 继任计划

第九章：建立嵌入企业运营的人才盘点机制

人才盘点的开展需要建立流程、制度，并且像 GE 那样将人才盘点嵌入业务运营当中，并与公司现有的组织发展体系相结合。

     选取试点，开展人才盘点

讲师资历lecturer synopsis

罗波老师- - -上海世立特聘讲师

• 苏宁云商集团人力资源高管，兼苏宁大学执行校长
• 掌通家园组织与人才发展顾问（VP）
• 罗波先生长期专注于转型期企业战略、高成长期企业的组织与人才管理工作，他在该领域拥有非常丰富的实战经验和理论功底。他领衔并开发了《快企业的组织与人才战略》、《组织与人才盘点》、《新兴业务的组织与人才战略》等经典课程。
• 罗波先生曾为诸多企业实施企业大学建设/战略/组织变革/人才战略/创新孵化等多领域咨询服务。 
• 指导过的大型企业如：浦发银行、中国银行、中非泰达、中广核、中电投、洲际酒店、中国移动等。 
• 指导过的民营企业及互联网企业如：特步、罗莱生活、上海家化、顾家家居、立达信、纪念日百货、优酷土豆、House365、汉声教育、掌通家园、阳光电源等。