【培训对象】研发经理、主管

课程背景：curriculum background 

金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。但是，我们

惊喜地发现，在这场金融危机中，还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，原因何在？本课程会给出我们一个合理的答案。

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是

否要给项目经理考核权重）；

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个

部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；

如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

培训收益：training income

• 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
• 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
• 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
• 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
• 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
• 分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程大纲curriculum introduction
一、研发项目管理的定位分析

• 研发项目成功的七大要素分析
• 书籍推荐：《PMBOK 第五版》、《培思的力量》
• 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
• 项目管理的10大知识领域
• 项目管理的5大过程组
• 项目管理在行业实施的现状研究
• 研发项目管理过程应注意的3大分离：

• 技术开发与产品开发相分离
• 产品线与资源线相分离
• 商业决策和技术评审相分离

• 研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？
• 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、研发流程与项目管理的组织保障：产品开发的组织与团队

• 典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式
• 职能型的优缺点分析
• 项目型的优缺点分析
• 矩阵式的优点
• 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

• 部门之间协调困难
• 人员忙闲不均
• 项目成员更改频繁
• 忙于救火

• 沟通效率低下的原因分析：

• 职能型组织结构？
• 是否推卸责任和扯皮？
• 如何推倒厚重的部门墙？
• 文化的建设：三讲、三不讲……

• 公司级的投资决策委员会
• 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
• 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

• 研发项目组的N大金刚
• 重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
• QA（项目质量保证人员）

• 项目经理能否兼任QA？
• 新员工能否担当QA？
• QA集五大角色于一身
• 演示：QA周报及月报

• PM的素质要求与培养方式

• 研发项目经理“为将五德”
• 资源池方式培养
• 研发项目经理的培养课程清单

• 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
• 矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
• 矩阵式中一个人多个主管，如何考核？
• 实例讲解：某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
• 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、研发项目的计划管理

• 计划管理中术语解释：WBS、PBS、OBS、RBS、工时、工期……
• 研发项目的分层实施与分层监控
• 研发项目计划制定的四大时机

• 立项阶段详细计划
• 后续阶段概要计划
• 方案阶段详细计划
• 后续阶段详细计划

• 研发计划是计划包

• 进度计划
• 质量管理计划
• 风险管理计划
• 沟通计划

• 计划制定的原则
• 研讨：时间管理
• 编写计划评审要素表

• 规范性：SMART、6W2H
• 合理性：并行工程、提升效率

• 研讨：公司的三级计划体系
• 演示：如何制定计划模板
• 监控计划

• 监控点设置原则：4-40h
• 监控计划总揽图
• 监控计划一览表

• 研发项目控制手段：项目报告

• 项目报告种类
• 项目报告机制

• 研发项目控制手段：项目例会

• 项目例会种类
• 例会议程和内容
• 开工会如何开？议程介绍
• 项目例会中应注意事项

• 研发项目控制手段：计划变更控制

• 变更控制流程
• 计划滚动刷新

• 研发项目控制手段：业务决策评审
• 研发项目控制手段：状态转移
• 产品规划要合理、且有节奏感
• 项目变更管理
• 项目多时，高层领导从事该做的事情，“杀贫济富”
• 计划监控：

• 演示PERT、GANNT图
• 关键路径法介绍
• 如何寻找关键路径
• 项目经理如何决定员工是否可以请假？
• 资源有限时，如何保证效率优先？（案例研讨）

• 情景化的研发知识管理：创建研发能力度量表
• 研发项目资源使用曲线
• 人员梯队化，避免“高手不高，低手不低”：技术任职资格

四、研发项目管理者的沟通管理

• 与领导沟通的重要性
• 对上、对下、对外部客户、对同僚部门……
• 无数“革命先烈”的教训分享
• 领导的沟通类型
• 与领导沟通的要点
• 高层领导喜欢的沟通方式
• 与领导沟通的方式、方法与技巧
• 向领导汇报方式和工具
• 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
• 如何做个成功的下属
• 和下属沟通的方法
• 沟通时应注意哪些？形式有哪些？
• 研发沟通管理的内容
• 沟通的目的与功能
• 沟通的种类与方式
• 面对面沟通避免的小动作

五、研发项目管理者的团队建设与自我修炼

• 研发管理者应给员工提供4-5个机会
• 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理

• 指挥倾向者
• 关系倾向者
• 思考倾向者
• 听命行事者

• 确定游戏规则的方法：

• 亚斯兰现象
• 破窗理论
• 蛇蛙原理
• 火炉法则
• 案例研讨：技术人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误

• 创建团队文化

• 工程商人
• 避免盲目创新

• 习惯之一：成果导向

• 过程和结果的关系
• 追求过程的快乐还是成果的快乐
• 成果导向对技术管理者的要求
• 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
• 研讨：如何保证FAQ真正有人看
• 技术的终极目标是什么？

• 习惯之二：综观全局

• 对技术各级管理者来说全局在哪里？
• 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
• 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
• 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
• 根据案例研讨何谓综观全局？

• 习惯之三：聚焦重点

• 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
• 技术管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
• 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
• 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
• 案例：技术部王经理的工作如何聚焦重点

• 习惯之四：发挥优势

• 不同的技术人员有什么优势
• 是发挥优势还是克服弱点
• 发挥优势要求我们做到什么
• 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势

• 习惯之五：集思广益

• 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
• 小游戏：测试记忆力
• 技术冲突的原因
• 集思广益经常使用的方法论（头脑风暴法、德尔菲）

讲师资历lecturer synopsis

张永杰老师- - -上海世立特聘讲师- - -原华为公司项目经理

资历背景                                    

5. 清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家
5. 长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

授课风格

• 张老师讲课风趣幽默，有感染力。授课过程中会用很多的实例，通过案例旁征博引来阐述理论，如听故事。让学员在轻松愉快的氛围中学习到知识。
• 为人谦虚善于分享，会给学员提供大量的工具和模板，帮助学员真正落地。

授课经验

• 广州杰赛科技有限公司、广东安居宝数码有限公司、深圳市天马微电子集团、深圳市豪鹏科技有限公司、中国兵器集团205所、中国电子科技集团第29所、雷士照明、广州日立电梯有限公司、林福达集团、南车株洲电机有限公司、广州城建开发研究院、成都基准方中建筑设计事务所、武汉生物技术研究院、江苏豪森药业有限公司、南京熊猫电子有限公司、江苏林洋电子股份有限公司、南方电网、上海海隆石油工业集团有限公司。