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生产管理

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课程介绍

  • 课程名称: 打造卓越的产品管理体系
  • 课程费用: ¥2800元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 生产管理
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-04-26,2018-04-27,北京
  • 2018-04-19,2018-04-20,上海
  • 2018-04-23,2018-04-24,深圳
  • 2018-08-27,2018-08-28,北京
  • 2018-08-23,2018-08-24,上海
  • 2018-08-20,2018-08-21,深圳
 

【参训人员】企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监。

课程背景curriculum background 

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

1.   如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

2.   如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”

3.   如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

4.   如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

5.   产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

6.   如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

7.   如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

8.   ……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素,并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训收益training income

1.   分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.   掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.   掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.   掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.   分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.   分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程大纲curriculum introduction

一、研发管理概述

1.   企业价值链分析

2.   研发在企业价值链中的位置

3.   研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系

4.   研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系

5.   研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系

二、研发管理体系核心要素之一:研发战略与业务决策

1.   企业在研发业务决策管理中存在的典型问题

1)   决策责任主体不清晰

2)   决策效率低

3)   决策信息不充分

4)   决策与执行脱节

2.   如何决策?

1)   高层领导在产品开发中扮演的角色

2)   产品生命周期中需要设置多少业务决策点?

3)   业务决策与技术决策的关系

4)   各业务决策点的决策要素

5)   如何进行决策准备、控制决策过程

3.   如何建立高效的业务决策支撑体系?

1)   研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系

2)   如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划

3)   投资组合管理与管道管理方法论

4)   决策评审材料:产品(线)业务计划与项目任务书示例

5)   决策支撑机构:产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会

4.   实例讲解:某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解

三、研发管理体系核心要素之二:研发组织运作

1.   企业在研发组织运作中存在的典型问题

1)   部门之间协调困难

2)   人员忙闲不均

3)   设计更改频繁

4)   研发人员忙于救火

2.   产品开发的三种典型组织模式

3.   业界优秀公司的研发组织模式介绍

1)   公司级的投资决策委员会

2)   事业部(产品线)业务决策委员会

3)   公司级的产品策略委员会

4)   跨部门的产品/技术规划团队

5)   跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6)   职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

7)   如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会

4.   实例讲解:某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程

四、研发管理体系核心要素之三:产品开发流程

1.   企业在产品开发流程管理中存在的典型问题

1)   不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁,流程得不到有效执行

2.   如何建立以客户为导向,基于市场业务驱动的产品开发流程体系

3.   业界最佳的产品开发流程体系介绍

1)   产品开发流程总体架构(阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色)

2)   产品开发各阶段主流程介绍

I.   概念阶段主流程

II.  方案阶段主流程

III.开发阶段主流程

IV.  验证阶段主流程

V.   发布阶段主流程

4.   高层领导在产品开发流程的角色和关键活动

5.   实例讲解:某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍

五、研发管理体系核心要素之四:研发项目管理

1.   研发项目管理与产品开发流程之间的关系

2.   单一项目管理与多项目管理的特点

3.   高层领导如何进行多项目管理

4.   如何在公司内部进行跨项目的资源调配?

5.   如何向公司各级管理者汇报项目的状态?

1)   公司级项目状态报告

2)   产品线级项目状态报告

3)   产品级项目状态报告

6.   如何处理研发项目运作中的多头管理关系?

7.   实例讲解:某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解

六、研发管理体系核心要素之五:研发人力资源管理

1.   企业在研发人力资源管理中存在的典型问题

1)   研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……

2.   如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员?

3.   如何对研发体系进行考核?

4.   如何对研发部门进行考核?

5.   如何对研发项目组进行考核?

6.   如何对研发人员进行考核?

7.   研发人员的任职资格与职业发展通道

8.   实例讲解:某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解

七、研发管理体系其它五个构成要素

1.  研发管理体系构成要素之六:客户需求

1)   如何准确把握客户需求?

2)   如何把客户需求转化产品需求?

3)   如何对需求进行跟踪和变更控制?

2.  研发管理体系构成要素之七:系统工程

1)   产品开发过程中系统工程如何运作?

2)   如何培养合格的系统工程师?

3.  研发管理体系构成要素之八:技术开发

1)   为什么要把技术开发与产品开发分开来管理?

2)   技术开发如何管理(流程、组织、考核)?

4.  研发管理体系构成要素之九:研发IT支撑

1)   研发体系需要哪些IT工具来支撑?

2)   如何引入并实施研发IT工具?

5.  研发管理体系构成要素之十:技能管理

1)   不同的研发人员(产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等)需要哪些技能?

2)   如何获得并提升这些技能?

3)   如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能

八、如何进行研发管理体系的优化

1.   基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素

2.   如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

3.   三个模式如何管理、如何操作?

4.   业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享

1)   某公司研发管理改革失败案例分析

2)   某公司研发管理改革成功案例分析

 

讲师资历lecturer synopsis

曹老师- - -上海世立特聘讲师

INCOSE国际系统工程师联合会会员   国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:

16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:

7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:

1)   科达通信

2)   OPPO

3)   TCL家网事业部

4)   苏州金龙

5)   宇通重工

6)   京信集团

7)   福建敏讯

8)   中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

 

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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