【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景：curriculum background 

党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.   如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.   如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.   如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.   如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.   产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.   如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

7.   研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

8.   ……

培训收益：training income

ü  分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

ü  掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

ü  掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

ü  掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

ü  分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

ü  分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程特色：Course characteristics

启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做；

规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”；

收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

整合管理：其作用犹如项链中的那根线；

范围管理：做且只做该做的事；

时间管理：让一切按既定的进度进行；

成本管理：算准钱和花好钱；

质量管理：目的是满足需求；

人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

采购管理：当好甲方。

干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

课程大纲：curriculum introduction

一、研发项目管理概论

1.   项目管理的起源

2.   项目和项目管理的定义

3.   书籍推荐：《PMBOK 第五版》、《培思的力量》

4.   提升研发项目管理效率的4-5个先决条件

5.   项目管理的10大知识领域

6.   项目管理的5大过程组

7.   项目管理在行业实施的现状研究

8.   研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？

9.   案例分析：项目管理之扑克牌游戏

二、项目管理的组织保障

1.   典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式

2.   职能型的优缺点分析

3.   项目型的优缺点分析

4.   矩阵式的优点

5.   企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

         i.      部门之间协调困难

       ii.      人员忙闲不均

      iii.      项目成员更改频繁

       iv.      忙于救火

6.   沟通效率低下的原因分析：

         i.      职能型组织结构？

       ii.      是否推卸责任和扯皮？

      iii.      如何推倒厚重的部门墙？

       iv.      文化的建设：三讲、三不讲……

7.   公司级的投资决策委员会

8.   打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

9.   跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

         i.      项目组的N大金刚

       ii.      重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……

      iii.      QA与QC的区别

       iv.      PM的素质要求与培养方式

10.  职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

11.  项目成员如何考核？

12.  演练与问题讨论：我司研发项目的跨部门团队角色有哪些？

三、研发项目的立项管理

1.   案例研讨

2.   项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

3.   项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.   产品包需求如何定义

5.   各职能部门的DFx

6.   立项报告的编制

         i.      市场前景

       ii.      研发策略

      iii.      采购策略

       iv.      制造策略

         v.      售后服务策略

       vi.      财务分析

      vii.      ……

7.   立项决策如何进行？

8.   收集并分析需求的方法

         i.      演示：《需求说明书》

       ii.      建立全员化的需求收集制度

      iii.      客户陈述－需求描述

       iv.      ＄APPEALS

         v.      KANO模型

       vi.      AHP

      vii.      如何做需求的分解与分配：原则及架构

四、研发项目的计划管理

1.  为何强调计划的重要性

2.  制定计划需要跨部门开发团队

3.  研讨：我司在计划管理中存在的问题

4.  名词解释：WBS、PBS、工期、工作量

5.  演示做项目进度计划的WBS

6.  项目的分层实施与分层监控

7.  计划制定的时机

8.  计划制定的原则

9.  如何制定计划评审要素表

         i.      规范性：SMART、6W2H

       ii.      合理性

10. 家有三件事，先从紧处来

1）. 如何做好时间管理及任务优先级排序

2）. 研讨：项目经理王经理的工作计划

11. 工作量估计的方法

1）. 类比法

2）. 专家法

3）. 三点法及应用

4）. 推测法

12. 实例：对该计划进行评审

1）. 甘特图

2）. PERT图

13. 练习：如何寻找关键路径

14. 练习：如何保证效率优先

2.   项目控制手段：项目报告

1）. 项目报告种类

2）. 项目报告机制

3.   项目控制手段：项目例会

1）. 项目例会种类

2）. 例会议程和内容

4.   项目控制手段：计划变更控制

1）. 变更控制流程

2）. 计划滚动刷新

5.   项目控制手段：状态转移

6.   项目控制手段：业务决策评审

7.   项目控制手段：状态转移

8.   项目控制手段：业务决策评审

9.   产品规划要合理、且有节奏感

10.  项目多时，高层领导从事该做的事情

11.  质量管理：业务评审、技术评审

12.  计划监控：演示PERT图等

13.  演练：找关键路径、资源的合理分配

五、研发项目的质量管理（结构化的评审体系）

1.   打造四级结构化质量管理体系

2.   产品开发中业务决策的意义

3.   高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

4.   业务决策团队的角色构成与职责定义

5.   商业决策在新产品开发过程中的定位

         i.      6-8大商业评审点

       ii.      各业务决策点的评审要素

      iii.      产品开发中业务决策支撑

       iv.      商业决策的流程分析

6.   产品开发过程中的技术评审有哪些？

         i.      新产品开发过程中的5-7大技术评审点

       ii.      如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

      iii.      技术评审的流程分析：QA、PM、系统工程师、技术评审专家……

       iv.      如何避免评审的效率低下及流于形式

         v.      研讨：我司开发过程各评审点的设置及管理细则

六、研发项目的成本管理

1.   产品生命周期成本的构成要素

2.   生命周期成本的冰山模型

3.   面向目标成本设计的原则（DTC）

4.   质量成本的概念

         i.      失败成本

       ii.      鉴定成本

      iii.      预防成本

       iv.      ……

5.   设计成本的管理方法：目标成本法

6.   优选器件库的创建

7.   研讨：器件选型流程

8.   降低设计成本的方法总结

         i.      设计优化

       ii.      物料选型

      iii.      DFx（如可服务性需求、可测试性需求、可制造性需求、可装配性需求等）

9.   研讨：公司对待新产品降成本的方法有哪些？

七、研发项目的风险管理

1.   风险和问题的区别

2.   风险的定性分析

3.   从两个维度分析

         i.      发生概率

       ii.      影响程度

      iii.      风险分析矩阵表

4.   风险管理计划模板

5.   如何理解风险管理中灰犀牛、黑天鹅、白天鹅

6.   打造研发过程管理的风险管理知识库

八、项目经理如何管理整个团队

1.   项目经理常用管理方法

         i.      时间管理

       ii.      二八原则

      iii.      木桶原理

       iv.      层次分析法：AHP

         v.      5W2H

       vi.      SMART

2.   项目经理具备的素质点

         i.      资源整合能力

       ii.      沟通说服的能力

      iii.      创新思维

l  逻辑思维

l  形象思维

l  发散思维

l  联想思维

l  逆向思维

l  辩证思维

l  应变思维

讲师资历：lecturer synopsis

张永杰老师- - -上海世立特聘讲师

清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

工作经验：

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

撰写文章与书籍：

先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：

《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》

2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……

部分学员评价：

“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”

“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”

“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”

“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”

“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”

“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”

“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”

……

近年咨询项目与培训清单：

◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。

广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。

深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。

深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。

TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。

厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。

上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。

北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。

上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。

深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。

广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。

福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。

珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。

北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。

深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。

武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。

桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。

深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。

河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。

江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项；

武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年8月结项；

江苏正昌集团有限公司（饲料机械等）科研管理体系咨询：作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年10月下旬结项。

安徽四创电子股份有限公司（导航第一股）科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作，该项目于2016年4月份启动，正在进行中。