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综合管理

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课程介绍

  • 课程名称: OKR还是KPI?绩效管理与激励机制实战沙盘演练
  • 课程费用: ¥3600元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 综合管理
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-01-16,2018-01-17,深圳
  • 2018-06-05,2018-06-06,深圳
  • 2018-11-06,2018-11-07,深圳
 

【培训对象】总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等,人力资源负责人。

课程背景curriculum background  

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说:“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程,不是为了改善绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他。”

——谷歌的首席人才官为什么这么说?谷歌是如何改善绩效管理的?都走过哪些弯路?给我们什么启发?

——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的?它的绩效工具OKR是个什么鬼?

——华为是如何进行绩效管理的?使“七万研发精英,引爆千亿市场”成为可能的?它的绩效工具PBC又是个什么鬼?

伟大的作家托尔斯泰说:幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。

谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么?成功的相同因素是什么?在研发管理的给我们什么样的启发?

培训收益training income

掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践,重点解决如下问题:

1.   公司制定了以项目为导向的绩效管理制度,却造成研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做。

2.   尽管公司完成了很多项目,但新产品的成功率低,销售收入不高;

3.   仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段,既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用,也没有起到激励员工的作用;

4.   对绩效管理的认知不正确,有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;

5.   不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”,越考部门墙越重;

6.   将考核演变为“秋后算帐”,为了“考核“而考核,导致人员积极性下降;

7.   考核制度过于复杂,每次考核都“精疲力竭“

8.   研发部门管理者既缺乏绩效管理意识,又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能,不知道如何操作;

9.   部分下属工作积极性不高,没有压力,管理者不知如何传递压力给下属?如何激励下属?

10.  每到考核时都头疼,该给谁打D?如何跟打D的员工沟通,如何变痛苦为生产力?

课程特点Course Features

MBA案例式教学

张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲:curriculum introduction

第一章、为什么绩效主义毁了索尼

1.   案例分析:为何绩效主义毁了索尼

1.1    到底是什么毁了索尼?别说你们公司没有!

1.2    中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3    为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程,不是为了改善绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他

1.4    企业经营的3个命题

1.5    研发绩效管理的常见三大误区

2.   案例分析:百度事件——你认为人性中的恶是什么

2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形?

2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE

第二章 、谷歌的OKR

1    案例分析:Google 为什么用OKR,什么是OKR?

2     OKR的基本流程

3     Intel绩效管理模式

4     OKR的思想——项目管理的思想

5     案例:制定自己人生的OKR

6     OKR的运用和解析

7     演练:制定自己人生的OKR

8     案例:Google 研发员工OKR示例

9     OKR的四大优点?

10   OKR的考核周期

11   OKR如何打分?

12   个人/团队/公司 OKR设定

13   OKR成功的关键

14   OKR的评分

15   绩效公示

16   OKR的关键:加薪升职与自我提升改善分开

17   奖金额度的决定

第三章、华为的PBC

1     华为如何制定年度研发绩效计划?

2     华为绩效计划制定的流程是什么?

3     华为绩效计划的6个步骤

4     华为的PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

4.1    PBC的目标:WIN(WHAT)

4.2    PBC的过程:EXECTIVE(HOW)

4.3    PBC的团队合作:TEAM(WHO)

4.4    PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)

4.5    PBC制订的流程图(模板)

4.6    案例:华为各类研发人员的绩效计划示例(模板)

4.6.1 研发副总的绩效计划

4.6.2 项目经理的绩效计划

4.6.3 技术高工的绩效计划

4.7    华为公司是如何对高层进行绩效评价

总结:华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方

第四章、学谷歌还是学华为 绩效管理之殇

1     绩效管理之殇 一:关注利益的分配而非创造价值

2     绩效管理之殇 二:存量上用尽心思,增量上无暇顾及

3     企业经营的三个命题;发展可以掩盖一切矛盾?

4     企业是如何造成:能者走,庸者上,废者留

5     绩效管理之殇三:管理无能:把绩效考核当做管理无能的盾牌,试图通过一个工具来甄别下属的好坏,来掩盖自己管理无能的本质。

6     改善而非控制!

7     绩效管理的本质是什么?

8     绩效管理之殇四—过于强调负向激励,让所有人为不职业的人买单

9     华为公司考评体系建立的基本假设

第五章、学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道——如何更好的激励研发人员

1    如何激励研发人员:使上下同欲者胜——案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?

2    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

3    测试:激励你的因素是什么

4    研发人员激励的方法和技巧

a)   案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

b)   华为的加班文化是如何炼成的?

c)   对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

d)   案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

e)   激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?谈?

5    手把手教你如何做好绩效面谈:面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D?打完后需要进行一次绩效面谈,作为主管如何才能使成员心服口服,从而达成沟通目的?

a)    如何进行绩效面谈

b)   绩效面谈的目的是什么?

c)   评估者的焦虑是什么?

d)   被评估者的焦虑是什么?

e)   评估者的两个注意:营造氛围 驾驭沟通过程

f)   经验分享:华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段

g)   绩效面谈中常犯的8个错误

h)   面谈过程中的6个法则

i)   演练:如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?

j)   案例分享:一个管理者的感言

k)   如何进行批评与反馈?

l)   为被批评者如何避免产生防卫情绪,从而改进工作绩效?

m)   识别情绪与防卫

6、 绩效考评存在的主要误区

7、 角色扮演:绩效面谈模拟

 

讲师资历:lecturer synopsis

张翱翔老师- - -上海世立特聘讲师

产品质量管理专家

研发管理专家

产品创新专家

上海交通大学MBA

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

中国项目管理联盟特聘点评专家

专业背景:

十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。亲身领导过上百个软件类项目,系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域:

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

核心课程:

《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》

授课现场及风采照片:

 

 

 中兴通讯 案例演练                        国电南瑞 角色扮演

咨询及培训客户:

世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。

客户评价摘录:

学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。

以下是部分内训客户评价:

“系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式”

                          ——平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋

“严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强”

        ——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东

“精彩,娴熟,幽默,实用”

   ——GE(中国)医疗设备研发总监  张羽博士

“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”

——美的集团环电研发部长  

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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