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综合管理

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课程介绍

  • 课程名称: 向华为学习:“以客户为中心、以奋斗者为本”的战略、业务流程与人才激励机制
  • 课程费用: ¥12800元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 综合管理
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-03-29,2018-03-31,杭州
  • 2018-06-07,2018-06-09,厦门
  • 2018-09-13,2018-09-15,上海
 

【培训对象】董事长/总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队

课程背景:curriculum background 

“华为践行的管理,就是用规则的确定性来应对结果的不确定性,这是我们走向行业领导者的必经之路”

                              ——任正非

 

针对问题:

安防行业的海康威视、大华技术;             

汽车行业的上汽、长安、吉利;          

风力行业的金风科技;

农牧行业的双胞胎、温氏、海大、九鼎;

光学科技领域的舜宇集团;                   

家电行业的美的集团、方太集团;

地产行业的万科集团、碧桂园;

装饰行业的金螳螂;

变压器行业的特变电工;

在成为全球行业领导者的路上,他们都从“这里”(对标华为)开始!

企业之间的竞争,说到底是管理竞争。华为和所有世界五百强一样,经历了从小到大,从弱到强的过程,华为通过向IBM、向爱立信、向思科、向三星等企业学习,逐步构建了其可以不断拷贝到各个产业的管理体系。

华为从1996年(年销售额26亿,回款12.6亿)开启科学管理体系构建之路,逐步构建了其“力出一孔”的战略管理体系,“以客户为中心”的业务管理体系,“责任制经营”的财经管理体系,    “以奋斗者为本”的人力资源管理体系。

2012年开始,华为将运营商业务的管理体系平台化,进入企业网、进入终端,进入光伏逆变器等各个领域,以摧枯拉朽之势赢得市场竞争,2016年进入世界五百强排名第83位,任总将华为的成功总结为是 “以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系的成功。

华为公司与大多数世界100强一样,对准客户价值的管理逻辑如下:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

什么情况下值得您花费3天的宝贵时间来参与本次学习?

v  渴望成为行业的全球领导者;

v  关注中长期能力建设:通过“以客户为中心”的管理体系来形成企业长期竞争力;

v  关注组织活力:构建“以奋斗者为本”的绩效与激励机制来激发组织活力;

v  需要拓展企业核心管理团队的视野。

六大核心学习收益

v  掌握华为“力出一孔”的战略管理(SP&BP)的核心理念和核心方法;

v  掌握华为“一线呼唤炮火”的流程、组织与权责体系;

v  掌握华为“客户需求导向”的产品管理全流程、组织与权责体系;

v  掌握华为“超强执行力”的战略绩效解码方法论;

v  掌握华为“以奋斗者为本”的绩效评价体系;

v  掌握华为“利出一孔、导向冲锋”的激励机制创新。

 [日程安排]

第一天9:00-17:30《华为战略管理框架DSTE——从战略到执行》

第二天9:00-17:30《以客户为中心的业务变革与经营管理体系》

第三天9:00-17:00《“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制》

3天学习,

尽享华为30年累积的管理智慧——多与不多?

开启企业新十年的高速发展——值与不值?

课程大纲:curriculum introduction

模块一:华为战略管理框架DSTE——从战略到执行

时间:3月29日09:00-17:30

主讲嘉宾:张继立 前华为公司移动解决方案总裁、战略管理专家

学习收益:

1、理解价值链转移的规律及其战略制定机制;

2、掌握战略转移过程中,组织、流程与绩效的变革重点;

3、掌握战略制定的关键流程和方法;

4、掌握战略解码的核心路径;

5、理解战略复盘与战略项目执行的精要。

课程大纲:

一、帮助华为实现持续飞跃的战略管理体系

1.华为实现跨越式突破的关键战略举措

2.华为的战略规划管理

3.华为战略管理的流程框架(DSTE)

4.华为SP战略规划日程表

5.华为BP战略展开日程表

6.谁是战略的发起者?

7.华为的组织设计:瞄准客户的箭头型进攻型组织

8.华为公司的组织架构

9.DSTE业务流程框架

二、确定我们共同目标策略的战略规划法

1.业务领先战略模型BLM

2.差距为起点:战略视角三只眼

3.战略制定过程中关键点管理:五看三定

4.通过图表看趋势并找机会创新

5.战略制定的落脚点是业务设计

6.业务设计关键要素

7.案例:从华为手机的发展历程看战略意图牵引下战略如何制定

三、用战略解码来导出我们的年度经营计划

1.多次解码实现战略战术分解和战略对齐

2.输出公司与一线联结的战略战术地图

3.业务战略执行力模型 BEM

4.战略分解:组织目标与个人目标结盟

5.瓶颈突破战略解码法

6.战略聚焦:关键资源的平衡

7.战略和变革执行:让任务目标与干系人结盟

8.布阵点兵:承接战略设置组织、选拔干部

9.业务战略规划输出模版

四、战略评估和监控是确保落地的科学过程

1.战略复盘:确保组织长短期收益与持续稳定发展

2.战略相关的会议管理

3.通过图表看经营管理

4.企业经营的本质:利益驱动,树立导向

5.战略管理项目操作方式

 

模块二:以客户为中心的业务变革与经营管理体系

时间:3月30日09:00-17:30

主讲嘉宾:范厚华 前华为海外市场副总裁/财经变革副总裁

学习收益:

1、掌握“以客户为中心”的核心内涵和对应的管理体系;

2、掌握对准客户需求的的流程型组织的业务流程体系(IPD、ISC、MM、LTC、CRM);

3、掌握从业务变革的核心流程和变革组织管理;

4、通过变革管理,实现创新文化的形成。

课程大纲:

第一部分:“以客户为中心”的华为发展历程

1、华为全球化进程与以客户为中心                

2、华为的竞争格局与经营成果

3、客户需求的本质

4、客户需求的升级转化层次与闭环管理    

5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系

1、构建信仰体系:愿景、使命、价值观;

2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系;

3、以客户为中心的组织设计;

4、领导力建设:制定干部能力标准,建设学习型组织;

5、构建“感动客户”的组织文化;

6、通过变革适应客户需求:IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程等变革。

7、信息化平台建设。

第三部分:以客户为中心的管理体系之研发篇:用户需求导向的集成产品开发(IPD)

1、产品经理从传统理念到用户需求导向的理念演变;

2、集成产品开发(IPD)的核心思想、流程与方法;

3、IPD变革的成果。

第四部分:以客户为中心的管理体系之营销篇:一线呼唤炮火的流程与组织变革

1、客户需求变化与一线作战方式的演进;

2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系;

3、从线索到回款(LTC)的主业务流程管理;

4、一线呼唤炮火的变革成果。

第五部分:以客户为中心的管理体系之财经篇:支撑业务的集成财务转型

1、IFS变革的驱动力与愿景;

2、IFS变革的动因;

3、IFS变革的启动、业务变革、组织层面和IT层面的案例分享;

4、变革的推行与成果。

第六部分:如何在组织中落地“以客户为中心的管理体系”

1、SP与BP规划落地;

2、BLM与BEM战略与执行工具与业务管理;

3、BTMS变革管理体系构建;

4、GPMS流程管理体系建设;

5、打造企业思想与文化的力量。

 

模块三:“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制

时间:3月31日09:00-17:30

主讲嘉宾:毛为民 前华为干部部部长/集团人力资源高管

学习收益:

1、掌握“责任结果导向”的战略性绩效管理体系(价值创造);

2、掌握华为价值评价的核心方法;

3、掌握价值分配的原则和导向冲锋的分配方法。

课程大纲:

一、绩效是经营的结果

1、企业文化对绩效的影响  

2、商业模式对绩效的影响   

3、战略对绩效的影响  

4、绩效是经营的结果

二、绩效目标解码:全力创造价值

1、起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动   

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

三、评价绩效贡献:正确评价价值

1、组织绩效考核要点   

2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点   

4、个人绩效考核方法

四、绩效管理支撑:管理价值及分配

1、绩效管理的导向    

2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序  

5、个人绩效管理程序

6、价值分配:利益共同体

7、价值分配:激活各种价值创造的要素

8、价值分配:合理的薪酬结构

五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制

1、客户利益所在是企业根本利益之所在    

2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉

3、激活各种价值创造的要素

4、虚拟受限股:利益共同体机制的尝试

5、虚拟受限股:四个发展阶段 

 

讲师资历:lecturer synopsis

张继立老师- - -上海世立特聘讲师- - -原华为移动解决方案部总裁

华为公司13年的工作历练(1999~2012),从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁,历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管,2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁,面向EMT(董事执行委员会)汇报。

多年管理实战经验和多次临危受命的经历,同时管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多个地域,团队人数超过4000人,是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。

咨询服务的部分客户:海康威视、美的集团、吉利汽车、奥普电器、腾讯、阿里巴巴、视源股份、京东方、特变电工、洲明科技、金发科技、银轮科技、银江科技、朗新科技、三维通信、吉祥航空、飞利浦、施耐德、3M中国、安捷伦、阿特拉斯、艾兰得、佳能、通用汽车、万科、中国移动、中国电信、中化集团、中电集团、中广核集团、中电投集团、国家核电集团、中国建筑、中国通服、海航集团、宝钢集团、国药控股、上汽集团、上海电气、上海纺织、建发集团、精工控股、绿叶制药、舒泰神、五芳斋、远洲集团等。

 

范厚华老师- - -上海世立特聘讲师- - -华为前海外市场副总裁/前财经变革副总裁 

1996年加入华为公司,华为任职17年,后三年深度研究华为管理机制,曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、国内外子公司CEO/COO、IFS变革副总裁/OTC 变革总监、部门部长/副部长,经历了华为从26亿到2880亿的全过程。并亲自带领团队征战海外,将市场份额从零带领导突破20亿美元。后创立骆驼计划公益平台、并当任南开大学MBA中心课程教授。

 

毛为民老师- - -上海世立特聘讲师- - -原华为人力资源高管、干部部部长

管理实践&咨询经历:华为公司18年工作经验,其中8年业务中层干部经验,10年人力资源高管经验。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源副总监等职位。 作为华为人力资源高管,毛老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

曾咨询服务的部分知名企业:双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、世好集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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