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采购仓储

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课程介绍

  • 课程名称: 生产计划、采购计划与物料控制
  • 课程费用: ¥3200元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 采购仓储
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-05-11,2018-05-12,广州
  • 2018-07-27,2018-07-28,广州
  • 2018-10-26,2018-10-27,深圳
  • 2018-12-28,2018-12-29,广州
 

【培训对象】高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员

【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

课程背景curriculum background 

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。

培训收益training income

ü  生产、采购计划管理的挑战有哪些

ü  如何防范生产订单的过急或易变

ü  如何制订一次性产品的采购与生产计划

ü  如何制订重复性产品的采购与生产计划

ü  如何准确预估各车间的产能缺口

ü  如何合理制订车间作业计划

ü  库存管理的挑战是什么

ü  如何做好原材料的库存管理

ü  如何做好重复性物品的补货管理

ü  如何预测需求量

ü  如何合理设置安全库存量

课程大纲curriculum introduction

上篇:生产计划及采购计划篇

第一讲:生产、采购计划管理的挑战有哪些

l  生产计划管理的KPI目标有哪些

l  生产计划管理各目标的关系

l  生产的四种类型

l  四种类型的决定因素是什么

l  四种类型产品应该预备什么

l  生产计划的二大分项

l  订单落实计划的基本流程(每次)

l  订单落实计划制定流程的要点

l  工厂管理的组织架构

l  生产计划的两种管理模式

l  ERP能否替代人工来制定生产计划

l  统一制生产计划的岗位配置

l  工厂为什么不能按时交货?

第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

l  为什么老是有紧急插单?

l  销售订单审核方法的比较

l  什么是销-产协商制

l  如何改善销售订单管理的不善

l   ‘冻结-滚动计划制度’

l  冻结期的利与弊

l  如何设置冻结期

l  销售与生产协调的频率

l   “销售与生产协调会”制度

l  客户订单如何分类?

l  销售预测数据的风险性

l  如何处理客户订单的变更要求

l  如何提高生产、采购系统灵活性

l  效率式生产模式

l  灵活式生产模式

l  两种计划的比较

第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

l  第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

l  第二步:编制各活动的逻辑层次图

l  第三步:明确各项活动的预计工时

l  第四步:预测‘项目’完成总时间

l  第五步:分析交货延迟缺口

l  第六步:计算每项活动的时间缺口

l  第七步:调整相关活动的工期

l  第八步:采购、生产活动的优化

l  第九步:编制采购生产计划甘特图

l  第十步:计划执行的及时调整

l  什么是Microsoft Project软件

第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

l  什么是BOM

l  为什么需要BOM

l  如何编制BOM

l  抽屉文件柜的物料清单-复杂版

l  BOM管理的原则

l  如何确定物品编码

l  MRP计划的运作机理

l  用Excel 建立MRP系统

l  如何确保MRP计划的有效实施

第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

l  生产能力由哪些要素构成?

l  两种不同生产线的产能评估

l  固定式生产线的产能预估步骤

l  第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

l  什么是“约束管理”-TOC

l  某生产线生产n个产品时的复合产能

l  第二步:确定每班实际设备运作时间标准

l  第三步:确定每班的产能

l  第四步:产能盈亏的分析

l  第五步:生产能力不足时的对策

l  组合式生产线的产能评估步骤

l  第一步:按照产品推算工时负荷

l  第二步:按照设备推算工时负荷

l  第三步:设备工时与负荷的比较

第六讲:如何合理制订车间作业计划

l  车间作业计划的主要内容

l  计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定

l  车间作业计划应何时制订

l  计划调度工作的挑战

l  车间作业计划的制订步骤

l  如何制订固定式生产线日计划表

l  生产设备开机日计划表

l  第二步:向仓库下达物料拣配指令

l  何时下达给仓库

l  谁应向仓库下达拣配指令

l  第三步:向班组下达派工指令和产品指令

l  第四步:跟踪生产进度

l  什么是MES?

l  影响车间作业计划按时完成的因素

l  第五步:如何及时调整作业进度计划

下篇:物料控制篇

第七讲:库存管理的挑战是什么

l  我们为什么要备库存

l  库存过高的缺点有哪些

l  财务管理的三张表

l  哪家公司会倒闭?

l  造成现金流问题的主要原因

l  企业老总对库存管理的要求有哪些?

l  老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

l  衡量库存是否积压的指标有哪些

l  库存的天数

l  库存周转率的几种算法

l  如何计算某单品在单库的周转率

l  如何计算公司总库存的周转率

l  造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

第八讲:如何做好原材料的库存管理

l  库存的类别有哪些

l  六种库存管理的差异

l  销售型库存与仓库的关系

l  各相关部门对原材料库存的影响

l  原材料库存的两大问题

l  如何计算某原材料的缺货成本

l  库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

l  如何控制呆滞物料

l  原料库存的呆滞期限如何设定

l  不同类别物料的呆滞期限如何设置

l  呆滞物品如何处理

l  造成物料缺货、过长或呆滞的原因

l  如何处理客户订单的变更要求

l  如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

l  同一库存物品可能包括哪些成分

l  如何提高采购供应的稳定性?

l  如何做到“先进先出”

l  如何禁止叠放物品

l  完整板货标示的基本内容

l  板货标示的作用有哪些?

l  如何进行原材料的分类?

l  不同材料的库存管理策略

l  库存管理如何“盯死它”?

l  什么是Pareto(帕累托)分类法

l  如何进行帕累托分类?

l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

l  第二步:计算每一物品占总体的百分率

l  第三步:计算每一物品的累积百分率

l  第四步:编制帕累托曲线图

l  第五步:对物品进行分类

l  什么是JIT供应?

l  什么是“零库存管理”

l  JIT供应 (Just In Time)

l  JIT供应的三种类型

l  供应商愿意JIT我们吗

l  如何有效实施JIT供应方式

l  什么是Milk Run

l  Milk Run(循环取货)的利与弊

l  如何做好在制品的库存管理

第九讲:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

l  如何分析各库存物品的补货管理现状

l  第一步:绘制该单品库存曲线图

l  第二步:在库存曲线图上标出订货日期

l  第三步:分析库存曲线图(案例结论)

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

l  如何选择适合的补货方法

l  什么是定量补货法

l  如何确定补货点?

l  影响补货点的因素

l  如何确定补货量?

l  如何计算经济订货量

l  采购订货的成本包括哪些内容

l  “狭义库存持有成本”包括哪些费用

l  “广义库存持有成本”包括哪些费用

l  如何计算平均狭义库存持有成本率

l  为什么要计算单品库存持有成本

l  什么是定期补货法

l  两种补货法的比较

l  如何确定定期法的订货日期?

l  影响定期法补货量确定的因素有哪些

l  情况一:当定期间隔等于订单响应期时

l  情况二:当定期间隔长于订单响应期时

l  当订单响应期太长时?

l  什么是滚动式补货

l  滚动式补货的利与弊

l  如何获知未来的需求量

第十讲:如何预测需求量

l  三种需求的预测

l  什么是时间序列预测法

l  时间序列预测的基本原理

l  如何实施时间序列预测法

l  时间序列预测的三大方法

l  什么是移动平均法?

l  如何选择移动平均法的N值

l  什么是加权移动平均法

l  什么是指数平滑法?

l  如何选择α值

l  时间序列预测法的原理 – 反向模拟

l  如何衡量趋势性预测的误差性

l  误差率的比较

l  什么是标准差?

l  什么是正态分布?

l  计算标准差的作用

l  标准差的计算

l  如何选择较佳的预测系数

l  为什么要对预测值进行校正?

l  如何对预测值进行校正

l  什么时候需用波动性指数法预测未来

l  什么是波动性指数法?

l  老产品更换用备件的预测

第十一讲:如何合理设置安全库存量

l  什么是安全库存?

l  如何设定安全库存量

l  决定安全库存量的两大要素

l  安全库存因子与库存服务水平的关系表

l  如何计算安全库存管理现状值?

l  如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

l  如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

l  怎样推算不能缺货时的安全库存量

l  如何减少安全库存量

l  计算安全库存的必要参数

l  如何推算安全库存的“?%”

l  如何判断安全库存设定的合理性

 

讲师资历lecturer synopsis

张仲豪- - -上海世立特聘讲师

毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。

张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 

张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。

培训过的企业:

强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江三得利酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源; SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公司;上海福临门食品有限公司;捷高科技等等。

 

 

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支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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