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采购仓储

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课程介绍

  • 课程名称: MRO非生产性物料采购策略及全流程解决方案 1.5天培训+0.5天日立电梯参观解答)
  • 课程费用: ¥4500元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 采购仓储
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2022-05-19,2022-05-20,上海
  • 2022-09-22,2022-09-23,上海
 

【培训对象】企业非生产、间接采购管理人员和IT、设备维护保养、合规等相关业务人员

课程背景curriculum background 

近年来,企业对间接采购的有效管理与成本管控的重视程度越来越高,专业化与体系化管理已经是企业对间接管理的基础要求。

设备购买如何防止被指定?项目型采购如何划分责任避免扯皮?MRO如何做到内部客户要就有,而且库存低?

作为企业及间接采购人,我们需要掌握什么技能,怎样做才能给企业创造更大的商业价值?这堂课将 一一剖析间接采购管理体系的各种误区,演示间接采购不同品类的管理模式和方法。

培训收益training income

Ø  价值发现:打破企业对间接采购固有认知,提炼间接采购多维的价值

Ø  厘清目标:不彷徨不迷茫,用平衡轮来厘清间采重点方向及目标定位

Ø  体系搭建:掌握横向到边、纵向到底的网状体系搭建方法,避免间采多头管理或管理缺失

Ø  协同意识:间接采购管理是全员参与,各司其职的协同工作,找到多快好省及合规平衡点

Ø  有效管控:识别误区和风险,解决间接采购措施落地最后一公里问题,帮企业规避重大质量或关键机密泄漏等问题

Ø  工具应用:品类分类分级模版,服务类评价模版,IT类需求定义模版,以及各类数据报表模版,让你瞬间成为识货、懂货的间采行家

Ø  群策群力:找到企业间采盲点,有效制订行动方案

课程大纲curriculum introduction

1    间接采购,价值挖掘

1.1    间接采购在企业里总被认为是可有可无的附属品,怎样才能得到管理层重视?

1.1.1 企业里不同部门与角色(老板、技术、用户、审计、供应商、生产、仓库等)对间接采购有哪些抱怨?

1.1.2 间接采购的特点:三多四低

1.1.3 间接采购与直接采购之间的差异

1.2    间接采购、MRO的定义、范围、误区

1.2.1 备件、固定资产、工程采购、服务采购、工程采购、物流采购、促销品、员工福利、食堂外包、媒体广告,都有哪里属于间接采购?

1.2.2 间接采购是什么?具体有跟些范围?不同企业的边界如何界定?

1.3    除了降低成本以外,间接采购还有什么赖以生存的重要价值?作为采购人如何把这个价值体现出来?

1.3.1 企业一年利润,够为1宗尘肺埋单吗?-----间接采购是助力企业成功助推企业死亡?

1.3.2 南京禄口机场疫情,对间接采购管理有什么警示?

1.3.3 间接采购虽不起眼,但一票定生死,以树状图表示间接采购金额占比。-------经营保障中心

1.3.4 数据导向,以供应商合作工厂分布饼图、品类申请退回率柱状图表示。-------数据决策中心

1.3.5 以案例“购入了国际知名品牌高仿设备”说明间接采购共性风险问题,以及风险管控铁三角:制度、流程、执行标准,同时,展示流程的示例。--------合规管理中心

1.3.6 以实例图表:年度降本汇总/节支率;以及采购流程耗时分析柱图,分别展示降本、增效直观效果。-------供应链增值中心

间接采购价值方向:经营保障中心、数据决策中心、合规管理中心、效益产出中心

互动演练:学员对企业进行自诊-------价值平衡轮运用

2    从需求管理到品类管理

2.1    需求管理是间接采购万恶之源-------为什么我们需要重视间接采购的需求管理?

2.1.1 以案例:扫地机的采购,使用人的需求描述与供应商理解之间的差异。以及“狮子剪成狗”来说明需求不清所闹出的笑话。

2.1.2 回归企业场景,神一样的采购申请:一桶没需求时间和重量的油漆;一个没规格型号的垫圈;一项没范围、没验收标准的保洁外包服务。来说明间接采购需求的不确定和随意性。

2.1.3 总结出间接采购需求“三性一急”:随意性、不清晰性、不确定,十万火急

2.2    间接物料是采用编码管理好?还是去码管理?该怎么选择?

2.2.1 物料编码是神丹or毒药?

2.2.2 物料编码在间接采购里的利弊对比

2.2.3 间接采购“物料唯一性”的误区

2.3    间接采购品类管理方法与步骤

2.3.1 间接采购品类区分常用依据

2.3.2 间接采购品类管理实施方法与步骤

l  费用支出分析

l  品类范围与划分

l  确定品类管理重点

l  成立项目组,实施品类差异化采购管理策略

l  实施与改善

2.3.3 间接采购品类管理实施难点与对策

2.3.4 数据收集与分析的各种不同维度实例展示

2.3.5 示例展示:品类差异化采购管理策略

2.4    需求管理入门:数据清洗与分类

案例:备品备件MRO怎么买?

2.5    需求管理进阶:「内部顾问」四步两法

2.5.1 从“被通知走流程”到“内部顾问”:做好采购提前接入的四步骤

l  5W1H

l  提供参考案例

l  请供应商协助

l  确定SOW

案例:招标项目结束后,需求还不断变更,该如何管理?

2.5.2 两法

l  归一法

l  早期管理法

2.5.3 需求管理的标准化/常规化思维法

案例:间接采购常用管理模板《招标书技术内容》《固定资产合同模板》《服务品类方案要素模板》《固定资产方案要素模板》《间接供应商注册准入审核要点》《招标项目流程与示例问题》

案例:用户指定供应商/指定品牌,怎么办?

 

3    间接采购体系化与全流程管理

3.1    今天我又当背锅侠了

案例: 完全按要求买回来的软件,过不了验收,要我来负起这个责任,为啥受伤的总是我?

案例:员工在集采平台上买了东西回家用,这是谁之过?

3.1.1 间接采购工作有序开展的基本保障

3.1.2 三权分立管理模式

3.2    间采关键: 需求/定商定价/验收/支付/使用/评价

3.2.1 案例:一家集团企业间接采购流程是如何形成闭环

3.2.2 体系与流程的建设与完善方法  僵化-固化-优化

3.3    与各部门之间除了吵架以外,还有什么方法可以化解相互之间的矛盾?

3.4    间接采购不是采购一个部门能完成的,但其他部门总是说:我很忙,凭什么我要配合你们?--------间接采购跨部门沟通

3.4.1 对策一 流程责任制度化:作业内容、作业顺序、责任主体、形成制度、目标考核

3.4.2 对策二 业务过程可视化:需求确定过程、定商定价过程、履约过程、验收与支付过程、供应商生命周期过程

示例:信息及时沟通(关于缺货问题回复叶科长的邮件)、(就特殊供应商处理发给品类技术部门的邮件)

3.4.3 对策三 沟通交流利他化:了解对方目标、找出共性、提供数据、共享成果

示例:表达真诚的感谢---邮件

3.4.4 对策四 团队水平向上化:精进本专业、专心品类专业、跳出围墙、共建生态

4    间接采购降本策略

4.1    间接人被贴着的“只会挑便宜货”的标签,怎么撕掉?

4.1.1 间接采购人给用户的印象就只有:招标、竞价与降本?

4.2    间接采购常用定价策略及应用场景

4.2.1展示间接采购策略与说明(固定资产、服务外包、物料类)

案例:强势IT软件原厂每年涨价,怎么控制成本?

4.3    价值分析与价值工程(VA/VE)在间接采购同样大有作为

案例:工作服与刀具如何通过VA/VE手段实现降本5%和30%

4.4    服务类外包合同续签,需要每年进行招标吗?

4.4.1 案例:绿化养护合同到期招与不招? 三发问

4.4.2 自营or外包?优劣分析案例参考 (安保、通勤、绿化、医疗)

4.5    视角四:价格成本vs全生命周期的总成本

4.5.1 案例:开发类软件采购

4.6    20年采购经验谈:隐藏很深的成本空间在哪里?如何找出?

4.6.1案例:电力销售反向拍卖实现年降本99万元

4.7    招标就一定合规?为何越招标,价格越高?

去招标为上---排他-----报备,的相应对策。

4.8    如何设计评标规范 如何设计评议人员的权力。

4.8.1 评分、权重、合同、评委的设定原则与说明

4.8.2 技术与商务权重占比如何确定

示例:软件(QMS)招标评分、项目招标评分

5    间接采购的供应商开发、评估、选择与绩效管理

5.1    间接采购供应商过多难管控,过少缺乏竞争,怎么办?

5.2    独家vs多家?强势供应商咋办?

5.3    间接采购的供应商管理特点:数量多、标准少、跨行广、管理弱

5.4    寻源、推荐、准入、绩效与评价:供应商管理流程

5.4.1 供应商开发准入三步:看外貌、查门道、验真招

案例查门道:核验真假皮包公司

案例:清洁服务外包供应商怎么选择?

案例:众口难调的食堂外包服务商该怎么评价?

5.5    关系户型供应商如何管?

案例:一个工程项目,多位领导推荐供应商,该怎么办?

5.6    供应商绩效管理:“怎么组织跨部门评价“

5.7    绩效考核的方式如何设计?

5.7.1 规章制度:《供应商管理操作指引》

5.8    “黑名单”与《感谢信》

6    集团型企业如何推行集中化间接采购

6.1    集团企业推行间接集中采购的优势与劣势探讨

6.1.1 集团总部与分子机构分别的态度与想法

6.1.2 集中是指哪方面集中

6.2    间接物料全国供应,

6.3    实践分享:集中采购如何开展?

6.3.1 集中采购开展顺序:巧开头、事后跟、显数据、主动找、顺人心

6.4    集中模式:流程集中化合规管理、固定资产集中招标、通用低值物资集中电商化采购、标准物资集中采购定价、供应商标准集中管理、供应商绩效集中设计

案例:全国上百家分子机构的集团如何推租赁服务集中

案例:从“区域供应商不陪玩”,思考分散采购如何管理

7    无法回避的时代浪潮——间接采购数字化

7.1    间接采购数字化的必然性在哪?

7.1.1 数字化三大抓手-----自身需求是什么?软件如何选择?周边系统如何协同?

7.1.2 间接采购数字化的现在与未来,采购人的时间分配差异在哪?

7.2    对数字化期望别太高-----数字化供应商如何选择?如何做需求对接?

案例:一家企业间接采购数字化之路

7.3    在云端还是本地部署之间,该怎么选择?

7.4    电商解决资源问题,数字化平台解决内部合规、成本、跨部门协同问题

7.4.1有了电商平台,间接采购重要度是不就降低,会被取替吗?

案例:商城模式应用场景与管理要点

案例:寻源与比价系统场景与管理要点

7.5    间接采购,插上数字化翅膀

学员总结心得与行动计划,小组分享

课程总结与答疑

讲师资历lecturer synopsis

老师- - -上海世立特聘讲师

间接采购实践者、培训与咨询师

广东省采购与供应链管理协会 授权讲师、咨询顾问

现任500强外企间接采购负责人                                                                                

实战经验

主导500强企业全集团间接采购体系建设,通过品类分析、集约采购、标准化、信息化等手段,实现全流程可视化、合规化。熟练掌握固定资产投资、一般物资、食堂外包、劳保用品、备品备件、信息软硬件、建筑工程、等等多元品类的采购全流程管理。

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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