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综合管理

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课程介绍

  • 课程名称: 向华为学习:锻造交付铁军-流程型组织交付体系运作(IDS)
  • 课程费用: ¥5800元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 综合管理
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-01-19,2018-01-20,上海
  • 2018-08-17,2018-08-18,上海
 

【培训对象】企业高层管理者、PMO总监、流程部门总监、工程部门总监、项目总监、项目经理、项目管理者等

课程背景:curriculum background 

交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务,每一个环节都很重要。

——任正非 《将军是打出来的》

华为在交付变革之前面临的十大挑战:

缺乏端到端的交付流程和管理规则:各部门各自为政,售前售后各唱各的戏,没有协调配合。

l  交付组织未能有效地支持一线运作:交付组织和平台或简单粗暴,或能力不足,对一线的运作瞎指挥,“管”多于“支撑”,一线不仅没有得到炮火支持,反而不堪重负。

l  交付项目组角色配置不全或重叠,角色职责不清晰:何时是建立项目组的最佳时间?项目组应该由哪些角色组成?项目组的角色职责是什么?每个项目组应该配置多少人?应该配置哪些级别的人?

l  项目决策点设置随意、不规范:售前需要设置哪些决策点?售后交付需要设置哪些决策点?每个决策点需要提供什么文档支撑?流程是什么?

l  交付计划混乱、应付,交付过程没有得到有效管理:交付计划靠“拍脑袋”,没有制作完整、可实施的主计划及其支撑计划;交付过程管理靠“拍胸脯”,导致交付结果远离期望值;

l  缺乏风险识别和管理的方法和能力:风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低,常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况;

l  项目的损益结果不明晰;

l  弱矩阵运作项目,项目经理无法掌控项目组成员;

l  项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目:由于项目规模越来越大,项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多,需要项目经理具有很强的综合管理能力。项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟,更需要组织能力的提升和对项目经理的培养;

l  未能有效地管理项目组绩效,项目组成员的成长通道不清晰:如何评价项目组和项目的绩效?项目组成员从项目的成功/失败中得到什么?优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么?为什么优秀的项目经理容易流失?

集成项目交付后:

1、以项目为中心,打通售前售后端到端流程,实现及时、高质量的交付;

2、明确每一个项目的损益;

3、明确铁三角组织角色及交付职责,加速专业人才成长;

4、建立了流程型交付平台,让前端后顾无忧,真正让一线拥有了可呼唤的炮火。

培训收益:training income

ü  理解华为的交付流程和管理规则。

ü  通过铁三角组织的有效运作,打通售前及售后(交付)的管理。

ü  通过财务四算(概、预、核、决)拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。

ü  项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。

ü  通过建立流程型的交付组织和支撑平台,为一线项目组提供及时有效的炮火支援。

课程大纲:curriculum introduction

一、交付面临的困境,如何破解?

1、交付为什么会陷入困境?

2、冲出重围的策略和武器是什么?

二、标杆企业交付流程建设过程及对企业发展的影响

1、交付体系建设的三个重要阶段

2、每个阶段的历史局限性

3、交付体系对企业发展的影响

三、标杆企业集成交付管理流程总体框架

1、有效的交付流程是为了优质、高效、低成本的交付项目

2、集成交付流程是LTC流程的最重要的组成部分

3、集成交付流程的总体架构

4、集成交付流程的控制点和集成活动

5、课堂讨论与成果发表

四、集成交付流程运作

1、项目如何分级管理?

2、面向客户的铁三角:售前、售后的职能和作用是什么?

3、交付组织融入投标阶段的重要作用:交付可实施性及准确的成本。

4、合同交底标志着交付团队成为项目的主角。

5、建立项目阶段奠定顺利交付的基础。

6、实施项目阶段要素管理:进度、质量、成本、沟通、变更等。

7、移交项目阶段及时准确地完成验收、收入确认触发、移交等。

8、关闭项目阶段:资源释放、项目决算、项目总结等。

9、小案例:工程交付与集成交付

10、课堂讨论与成果发表

五、集成交付组织运作

1、集成交付项目组的组织结构、角色定义

2、集成交付项目组的管理和考核

3、集成交付项目组与代表处、地区部的关系,决策机制

4、海军陆战队和重装旅的建设和使用

5、不让雷锋吃亏:考核评价体系(赛马文化)、能力提升(培训机制)、晋升通道、责权利

6、课堂讨论与成果发表

六、业界失败/成功的项目特点分析

1、成功的项目特点

2、失败的项目特点

3、交付管理的错误行为

七、标杆企业的项目经理为什么能使项目成功?

1、项目经理需要管理什么?

2、项目经理管理项目的关键法则

3、理解领导的意图,确认项目价值

4、以终为始,反推项目计划和路径

5、清晰的角色和职责

6、明确的质量标准和管理计划

7、加强风险识别和应对措施

8、建立项目评价的KPI

八、标杆企业的项目经理的能力要求、修炼及发展通道

1、项目经理的角色认知:STROBE模型

2、企业选拔项目经理的要素

3、项目经理的能力修炼

4、企业给予项目经理广阔的发展通道

九、集成交付案例分享

1、这个项目成功的关键因素是什么?

2、这些因素能够复制吗?

十、标杆企业如何建立和管理流程?

1、业务流程的层级

2、流程管理体系组织

3、流程体系的规划、建设、执行和运营

讲师资历:lecturer synopsis

陈树峰老师- - -上海世立特聘讲师- - -原华为特级重大项目项目总监

管理实践&咨询经历:18 年华为工作经验,其中16年海外经验(12年西欧国家及4年亚非国家),历任公司特级重大项目之项目总监、代表处工程主管、代表处服务主管、地区部项目管理部主管、华为大学资深讲师(兼职)等职务。

在担任项目总监期间,端到端管理华为公司特级重大项目(金额通常为3 亿美元以上),项目涵盖电信领域、数据中心、土建等方面,对项目从投标至交付管理有着深厚的理论水平和丰富的实战经验,是公司交付项目管理系统和流程的重要创建者。管理的项目多次获得公司和地区部优秀项目奖、金牌奖等。管理过的特级重大项目如:瑞士Sunrise全网改造项目、德国O2 全网改造项目、意大利电信全网改造项目、葡萄牙Optimus 全网改造项目、白俄罗斯数据中心建造项目、乌克兰电信固定网络全网改造项目等。

在担任代表处工程主管、服务主管期间,建立并管理代表处工程和服务端到端流程及日常运作,有丰富的企业管理经验。

担任地区部、华为大学兼职讲师,讲授项目管理、运维管理、服务销售、企业文化等课程,流利使用英文和中文(普通话及粤语)授课,获得华为大学优秀讲师奖。除了给员工授课外,也给客户及供应商授课。例如,山东移动(项目管理)、广东电信荷兰培训班(项目管理)、德国O2(华为文化及管理)、德国分包商(项目管理)、瑞士Sunrise(华为文化及管理)、瑞士分包商(问题到解决ITR)等。

 

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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