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采购仓储

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课程介绍

  • 课程名称: 供应管理领导力
  • 课程费用: ¥5400元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 采购仓储
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2018-05-22,2018-05-24,北京
  • 2019-06-14,2019-06-16,上海
  • 2019-09-13,2019-09-15,上海
 

【培训对象】采购主管及经理、采购总监、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购供应链管理的专业管理人士等。

【培训形式】培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行,为了确保学习的有效性,将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法,满足不同风格学员的学习要求。

培训收益training income

此项目专门针对有经验的供应经理设计,并注重管理和领导技能以及增加职业价值的特定的各种特定的功能。面对今天的竞争环境,供应经理必须学会战略性的思考。扩充视野并把自己当成服务的提供者。

课程大纲:

一、供应管理领导力

1.   代表供应管理部门,参与组织范围或具体项目的目标设定、预算、人员编制和政策的决策。

²  供应管理组织的宗旨、流程和能力

²  确定客户的需求

²  企业流程和组织动态

²  影响

²  内部谈判和协同作用

2.   制定并实施业务计划以满足客户服务、企业利润和股本回报目标。

²  公司目标

²  业务计划的要素

²  有关目标一致性的概念

²  产品价格结构

²  对利润的贡献

²  业务计划流程

²  优势、劣势、机会、威胁分析

²  财务衡量标准及其他指标

²  需求导向原则

3.   根据市场情况、业务需求和现有资源,制定、执行和监控供应管理战略计划和运作计划。

²  战略供应管理计划

²  运营计划

4.   计划/开发/提供运营政策、纲要和程序。为达到最佳的结构的需要做必要修改。

²  管理控制:事前控制、事中控制、事后控制

²  管理控制的最佳实践

5.   必要时制定、实施组织供应管理政策的改变。

²  组织正常和规程

²  供应管理的责任范围

²  供应管理在组织战略中的作用

²  变更管理

²  法律上的考量

6.   参与公司的收购、兼并、资产剥离,确保供应的连续性,并捕捉协同过程中带来机会。

²  合并、收购、剥离

²  评估资产和企业价值的方法

²  对供应库的影响

²  对技术的影响

7.   代表供应组织去会晤企业、政府机构、专业协会和其他组织。

²  会议不确定因素

²  有关供应管理的外部作用和认知的问题

²  专业水准

²  向管理人员反馈

²  保密性

²  法律上的限制

8.   领导或参与跨职能和/或多功能组(如项目管理、流程改善、国际团队)。

²  团队中的供应管理职责

²  团队的优势、劣势

²  团队建设阶段

²  冲突的消解

²  人格特征图解

²  有效性测评

二、采购组织领导力

1.   传播信息,推广与供应管理政策和程序相关的培训。

²  知识评估和情景分析

²  合规指标

²  “学习型组织”的概念

2.   向管理层、内部用户推销战略寻源的价值、寻源战略和措施。

²  沟通水平

²  沟通计划

²  沟通方法

3.   评估供应管理的组织结构,如有需要,适当调整以以达到最佳的结构。

²  组织结构的职能影响

²  组织类型及其含义

²  关键问题

²  工作量分配

4.   雇佣、发展、挽留晋升和/或解雇供应管理人员。

²  组织人力资源政策和程序

²  组织技能组合要求

²  职位技能组合要求

²  选择和招聘

²  留任:价值观、工作满意度、工作敬业度、报酬、福利、晋升等

²  晋升:内外部招聘的优势和劣势

²  终止:评估、离职面谈,再就业介绍、遣散费

²  法律问题

5.   监督、领导人力资源以实现倡议。

²  组织管理和行政问题

²  群体不确定因素

²  领导能力原则

²  变更管理技巧

6.   培训在职的工作人员,或授权他们参加工作培训。

²  确定培训和发展需求

²  职位培训类型

²  专业认证

7.   发展/管理/评估/统计与内部别的部门的关系。

²  组织内的供应管理职责和观念

²  信任和信誉的建立

²  反馈技巧

²  影响技巧

²  领导技巧

²  内部业务合作伙伴的职责和目标

²  共同责任

8.   制定/使用为评估供应管理部门绩效制定的标准。

²  供应管理的组织预期

²  部门绩效考核的原因

²  部门级别评估的步骤

²  战略供应管理部门的概念

²  外包供应商只能评估

²  评估可行性和外包供应商职能的影响

9.   进行角色设计评估以及潜在岗位重新设计的要求。

²  组织只能要求

²  岗位只能要求

²  职位设计要素

²  人事和人才管理

²  影响范围

²  领导者、经理和建导员的职责

10.  创建并管理一个人员继承计划,合理分配工作任务,为员工提供职业发展和成长机会。

²  交叉培训

²  指导和逆向领导

²  职业发展

²  领导机会授权

²  人力资源政策、规程和规划

²  接班人计划

²  组织结构

²  教育机会

²  职位轮换

三、采购风险与合规

1.   根据现有的合同、有关法律、法规和组织政策,制定、实施和管理风险战略。

²  风险管理流程

²  多效供应商和承包商

2.   制定和实施风险管理和/或索赔管理程序(例如侵犯版权、专利侵权、骚扰)。

²  财务风险

²  运营风险

²  品牌、声誉风险

²  法律风险

²  环境风险

²  技术风险

3.   根据法律要求,实施供应管理流程。

²  供应管理各个流程的法律方面

²  法律顾问的作用

²  权利

²  影响供应管理的国际法律法规

4.   对相关信息,开发/实施/维护数据库/备案系统。

²  档案管理的监管和法律要求

²  数据库管理的组织策略

²  国内和国际的问题

5.   验证有关第三方的财务交易和承诺确实存在、准确、完整。

²  国内国际法规要求

²  组织财务报告政策

6.   对市场上产品生命周期终止的问题进行风险评估,并对产品的所有部件建立适当的风险规避计划。

²  产品路线图和规范

²  产品生命周期成本

²  产品营销战略

²  市场情报

²  与供应商协作

²  组织的风险承受能力

7.   对危险/管制物资,做好储存、处置工作,并做好相应的文档。

8.   遵守程序,防止歧视、骚扰;如有发生,做出合适应对。

四、供应商战略寻源

1.   在与组织目标和采购策略保持一致性的前提下,建立和执行战略寻源计划。

²  与采购策略相关的组织内部情况

²  利益相关者的参与与密切合作

²  市场分析

²  供应商市场策略

²  风险、收益分析

²  推出计划

²  分阶段时间线法

建立并规范化战略寻源程序以及改进业务流程。

²  战略采购流程

²  战略供应管理的概念

²  战略采购的技能分析

2.   确立、评估、选择和实施相关技术,支持在整个组织内部的供应管理职能。

²  业务流程设计

²  采购选择实施和采纳的方法

²  电子采购工具

²  管理在线活动的程序

²  支出分析

²  风险管理工具

²  供应商绩效测评

3.   分析、制定和执行战略,确定优先级别,充分利用采购开支上的优势。通过分析来确定内包和外包战略。

²  成本价格分析

²  风险分析

²  供应市场分析

²  采购策略制订

自制或购进或外包分析策略

 

讲师资历lecturer synopsis

王老师- - -上海世立特聘讲师

王大勇老师,资深管理咨询顾问与培训讲师,中国物流与采购联合会采购委首席顾问,年度《中国采购发展报告》副主编,中国物流学会常务理事,美国供应管理协会ISM注册供应管理专家CPSM认证主讲培训师。

王大勇老师是企业能力辅导ACP模式发起人,有二十多年的企业管理、咨询与职业培训经验,涉及的企业管理咨询与培训领域包括供应链管理、采购管理与物流管理等内容。

近十几年来与以下典型企业有过咨询与培训项目合作:GE通用电气、壳牌(SHELL)、一汽大众、长安福特、北汽福田、德国西马克设备、蒙牛、可口可乐、统一食品、、天士力、中国移动、富士康、中兴通讯、神州数码、德赛电子、欧普照明、惠氏制药、一致药业、香港周大福、华润万家、家得宝、中国航空、海南航空、中海油、新奥燃气、华新水泥、紫金矿业、国家核电、国家电网、大都会人寿、中铁建、长安民生物流、中外运、一汽国际物流中心等。他部门经理及相关人员

 

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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