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生产管理

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课程介绍

  • 课程名称: 打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC
  • 课程费用: ¥5800元/人/人(含授课费、资料费、会务费)
  • 课程类别: 生产管理
  • 课程标签:

开课时间地点

  • 2022-04-21,2022-04-22,上海
  • 2022-08-18,2022-08-19,上海
 

【培训对象】公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程背景:curriculum background 

VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

Ø  L/T不足、急单太多、交期变化太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

Ø  小批量、多品种、插单不断,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

Ø  设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

任正非说:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验,与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”,包括:

1.   预测是不准的。关键是:如何制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。

2.   如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。

3.   可执行的销售预测与需求确定(S&OP)方法。

4.   如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。

5.   如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升产量与供应柔性。

6.   如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。

7.   如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。

8.   初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:

Ø  建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力、降低库存&呆滞

Ø  建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力、降低库存&呆滞

课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。

培训收益training income

Ø  权威实战导师

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。

Ø  大量案例讲解

DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

Ø  一个对标评估:

对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节(供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理)的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

Ø  二类实战练习

现场传授保交付、降库存实战方法与工具:

收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理,实现学以致用。

练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》

1.   产品分类&客户分类

2.   可执行的销售预测制定方法

3.   可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

4.   制定差异化的供应策略与库存策略,实现保交付、降库存、减少呆滞

5.   产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。

6.   制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

1.    物料分类、优化库存结构

2.    差异化的物料预测&物料计划制定方法

3.    差异化的供应商备货数量确定方法

4.    供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。

5.    建立适时的物控体系

Ø  三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问

题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等,运用集成供应链方法论,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

对标讨论1成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

对标讨论2:物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论3:运营成本。重点:如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的运作,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

Ø  重要经验介绍:

同样的方法论,为什么华为集成供应链(ISC)优化能够获得成功,而其他公司却很难?

课程特点Course Features

从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。

课程大纲:curriculum introduction

第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

1.   供应链管理的底层逻辑

2.   供应链管理通常的三种运作模式

3.   供应链管理的核心要素

4.   供应链效果不好关键领域存在的问题

5.   供应链优化的常见误区

6.   利润导向&客户导向双轮驱动

7.   供应链优化思路与框架

案例讲解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。

模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

1.   企业供应链典型的3个层次与水平

2.   供应链运作参考模型SCOR

3.   SCOR模型定义的三种标准运作模式

4.   什么是集成供应链(ISC)

5.   供需匹配是供应链运作的“主旋律”

6.   新型的伙伴关系(六个供应链协同)

7.   实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

8.   集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

模块三:供应链为什么要集成运作

要点:

1.   不确定性是一个令人讨厌的幽灵

2.   端到端的供应链有多复杂

3.   打破部门职能间的“墙”并协同起来

4.   集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。

模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

1.   华为供应链改进历程(从1999年 → )

2.   华为供应链成熟程度评估

3.   华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.   循序渐进的四个步骤、五大阶段

5.   摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

6.   基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

7.   华为集成供应链的改造效果

对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?

 

第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力

模块五 :架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点:

1.   确定供应链的核心改进点

2.   方案设计的主要原则

3.   集成供应链(ISC)方法论框架与模型

模块六:差异化的供应策略&库存策略

要点:

1.   客户分类、产品分类

2.   差异化的供应策略、优化库存结构(库存策略)

3.   如何从保障交付、降低库存二个维度,优化库存结构

Ø  如何大幅缩短80%的成品(或物料)的供应周期

Ø  如何将80%的成品(或物料)的库存降到最低

案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞

模块七 :可执行的销售预测方法

要点:

1.   为什么要有销售预测

2.   销售预测的前提条件

3.   销售预测、销售目标、销售计划的区别

4.   常见的销售预测制定方法及可执行性分析

5.   基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

6.   销售预测人员如何设置

7.   销售预测的准确性如何衡量

8.   谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.2:可执行的销售预测制定方法

模块八 :需求的确定与产销协同(S&OP)

要点:

1.   什么是S&OP

2.   为什么要有S&OP(带来的好处…)

3.   S&OP的通用流程与适用性分析

4.   S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

5.   S&OP的策略、方法与规则

6.   可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解:DELL、宝洁、Philips、东莞ATL       

练习1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

模块九:建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

要点:

1.   不要为订单驱动(MTO)所迷惑

2.   打破计划、销售、生产之间的分割状态

3.   优化库存结构,是摆脱预测准确性依赖的关键

4.   如何准确地制定供应计划与安全库存计划

5.   如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

6.   S&OP指导下的五级计划运营体系

7.   建立适时的物控体系

8.   建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

练习1.4:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解:易事特、方太、日丰     

对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

 

第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力

模块十 :可执行的物料预测&计划方法

要点:

1.   物料预测&计划的底层逻辑

2.   物料分类:将基本需求与变动需求相分离

3.   统计预测与需求计划相结合

4.   关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

5.   建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键

6.   物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

7.   大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

Ø  如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

Ø  如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

8.   建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力

模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点:

1.   什么是采购技术

2.   什么是供应商协同(JIT/VMI)

3.   如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

4.   供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

5.   采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

 

第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接IT系统

模块十二:配置&集成供应链

要点:

1.   打破供应商、公司、客户之间的分割状态

2.   根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

3.   集成供应链优化与实施的方法、步骤

4.   集成供应链蓝图

5.   先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。        

模块十三 :无缝衔接IT系统

要点:

1.   信息化建设的前提与路径

2.   典型的流程&IT系统架构

3.   集成供应链信息流模型

4.   未来的供应链模式(数字化集成供应链)

对标讨论3(供应链营运):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

附:课堂上的精彩语句

1.   不要为订单驱动所迷惑,按订单驱动肯定会交付不好,并产生很大的库存

2.   不要寄希望于预测订单的准确性,因为市场环境将越来越不支持

3.   对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单,但确实非常重要的

4.   尽量将市场需求做准确,这样在保证交付前提先,成本降低5%

5.   需求为导向的供应链,降成本潜力在3.4%

6.   供应链上的采购和销售端,时间成本和比例远远超过生产过程

7.   集成供应链模型:保交付,降库存,减少呆滞,提升产能和品质

8.   根据每个产品的历史发货与需求波动,对产品进行细分,并进行分类

9.   运用80/20原则同时对产品和客户进行分类,确定优先级

10.  从产品品质&订单数量,供应前置时间&需求确定性两个方面,确定供应策略

11.  从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度,在客户分类,产品分类,差异化的供应策略基础上,确定库存策略(优化库存结构)

12.  库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果,而不是根源

13.  不能把销售预测与销售目标,销售计划混为一谈

14.  预测总是有偏差的,但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用

15.  避免将预测偏差归咎于预测人员

16.  供应链应减少对预测的依赖,提高自身业务反应能力

17.  必须MTS和MTO方法相结合

18.  库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段

19.  实施分类物料的供应策略,是驱动物料供应高效运作的关键

20.  建立适时的物控体系的关键在于:必须用方法论建立一套工具表(可固化成IT系统),在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞,将控制前移在计划下达时,而不是每月检查一次库存和呆滞(避免查出来了也没有太多办法了) 。

21.  主计划的龙头作用,主计划的协同作用和能力,将保证在整个供应链层面,保障交付,降低库存,减少呆滞。

讲师资历:lecturer synopsis

周老师- - -上海世立特聘讲师 

原华为集成供应链(ISC)变革组成员,曾作为项目总体组成员,全程参与了华为集成供应链(ISC)建设,是华为资深集成供应链(ISC)实战型专家。周文来老师在华为公司“运用 ISC 方法论取得的工作业绩”,成为华为全公司学习的榜样, 并荣获华为第一届金牌奖,现兼任多家企业管理咨询公司首席供应链专家。

周老师从业 28 年,专注于供应链领域,13 年龙头企业供应链全盘操作经验 精通集成供应链、精益生产理论,擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下,帮助企业2 打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。

   

支付方式


户名:上海世立企业管理咨询有限公司

户行:上海农村商业银行万安街支行

帐号:32737 1080 1122 4898
 

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